Les Principes de Ray Dalio sont-ils le secret de sa réussite ?

Patrick Boyle

Introduction à "The Fund" et à sa controverse [0:01:01]

• Le nouveau livre de Rob Copeland, "The Fund", offre une biographie non autorisée de Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, le plus grand fonds spéculatif au monde.

  

• Ce livre est controversé, marqué par un accord de confidentialité émis par l'éditeur pour les critiques et des notes de bas de page clarifiant le point de vue de Bridgewater [0:01:14][0:01:20][0:03:35].
  • Dalio a mal réagi à l'annonce du livre à la mi-2020, en embauchant des cabinets d'avocats et de relations publiques et en menaçant d'une action en justice de plusieurs milliards de dollars avant même que le livre ne soit écrit [0:04:14][0:04:30][0:04:37].
    • Dalio n'apprécierait, selon les rumeurs, aucun journalisme indépendant à son sujet qui ne soit pas entièrement élogieux, ayant attaqué des journalistes du New York Times et du Wall Street Journal [0:04:48][0:05:03].
    • Copeland a embauché un vérificateur des faits qui a envoyé chaque fait à Dalio, mais au lieu de répondre directement, les avocats en diffamation de Dalio ont envoyé des centaines de pages de lettres de menace [0:05:19][0:05:31].

• Copeland estime que son livre offre une perspective différente, plus humaine, sur le succès de Dalio, mettant en évidence des facteurs autres que ses "Principes" publiés [0:01:45][0:06:13].

  

L'histoire des origines de Ray Dalio : une perspective différente [0:06:25]

• Le récit largement répandu de Dalio sur le thème "de la misère à la richesse", souvent présenté dans son autobiographie "Principles", omet des influences importantes [0:07:24][0:09:37].
  • Le livre révèle l'impact profond de la riche famille "Lives", qui a accueilli Dalio comme un fils de substitution, lui fournissant des relations et du raffinement [0:06:46][0:07:35][0:07:57].
    • Cet aspect, que Dalio mentionne rarement, montre que son ascension est également due à des relations et au charme, et pas seulement à l'intelligence ou à l'effort [0:07:41][0:08:03].
    • La révélation de l'histoire de la famille "Lives" a conduit à son apparition "magique" sur la page Wikipédia de Dalio après que Copeland ait commencé à poser des questions [0:08:09][0:08:15].
  • Dalio a également rarement évoqué les origines de sa femme en tant que Vanderbilt, une famille avec une richesse et un héritage colossaux [0:09:22][0:09:30].
• Copeland affirme que bien que Dalio soit intelligent et travailleur, son récit simplifie une histoire humaine plus complexe [0:09:49][0:09:58].

Culture et structure opérationnelles de Bridgewater [0:10:31]

• À son apogée, Bridgewater employait plus de 2 000 personnes, y compris des contractuels temporaires et des consultants [0:11:27].
• Une part importante de l'entreprise était dédiée à la gestion du "programme de points" interne et des principes, plutôt qu'au travail d'investissement direct [0:10:45][0:11:05].
  • Matt Levine a plaisanté en disant que 90 % du personnel de Bridgewater s'occupait du programme de points, ce qui, selon Copeland, pourrait être une surestimation, car seulement une dizaine de personnes dans un "cercle de confiance" comprenaient réellement l'investissement [0:11:17][0:11:34][0:11:39].
  • Cela implique une concentration disproportionnée sur la gestion interne et le respect des principes par rapport aux opérations d'investissement réelles [0:11:51].

L'affaire Katina Stefanova et le traitement des employés [0:11:57]

• Katina Stefanova, une figure importante du livre, a lancé son propre fonds spéculatif après avoir travaillé chez Bridgewater, bien qu'elle ne fasse pas partie du "cercle de confiance" et qu'elle n'ait pas d'expérience significative en investissement dans l'entreprise [0:12:04][0:12:17][0:12:23][0:12:38].

  

  • Dalio aurait traité Stefanova de manière "monstrueuse", mais elle a continué à solliciter ses conseils, soulignant l'influence du "chant des sirènes" de Dalio sur les gens [0:12:49][0:12:54].
  • L'attention du public autour du départ de Stefanova contrastait avec le manque d'attention portée au fonctionnement interne de Bridgewater [0:13:13][0:13:20].
• Le livre, intitulé "No Heroes" dans son dernier chapitre, suggère que de nombreux employés, même riches comme John Rubenstein (inventeur de l'iPod), ont toléré les mauvais traitements en raison d'un mélange complexe d'incitations financières et d'un désir d'être associé à Dalio [0:13:30][0:14:19][0:15:20].

  

  • Rubenstein, par exemple, a été payé 50 millions de dollars pour avoir fait "presque rien de valable" et a signé un accord de séparation pour rester silencieux sur Bridgewater [0:15:32][0:15:41][0:15:48].
• L'affirmation de Dalio selon laquelle les critiques proviennent d'un "petit nombre d'employés mécontents" est remise en question par son utilisation généralisée d'accords de confidentialité stricts et de fortes indemnités de départ pour assurer le silence du personnel partant [0:16:00][0:16:05][0:16:10].

Surveillance et intimidation chez Bridgewater [0:16:35]

• Bridgewater avait des mesures de sécurité étonnamment élevées, allant au-delà de la protection typique des secrets d'investissement [0:16:41].

  

  • Des rumeurs circulaient parmi les employés selon lesquelles même les conversations dans les bois à l'extérieur du bureau étaient surveillées, en particulier pendant le mandat de Jim Comey [0:16:50][0:17:01][0:18:06][0:18:10].
  • Presque tout chez Bridgewater était enregistré et les employés étaient constamment surveillés ; la sécurité laissait des notes si les économiseurs d'écran n'étaient pas activés [0:17:43][0:17:48][0:17:53].

    

  • Un ancien employé a poursuivi Bridgewater, la qualifiant de "chaudron de peur et d'intimidation", ce qui a conduit à un règlement [0:17:24][0:17:31].

    

• Les conclusions de Copeland suggèrent que cet appareil de sécurité étendu servait principalement à intimider et à supprimer la dissidence plutôt qu'à protéger les secrets commerciaux substantiels, qui, selon lui, étaient peu nombreux [0:18:24][0:18:31].
  • Le personnel important, comparé à d'autres fonds spéculatifs comme Millennium, était largement occupé à l'application des principes internes et à la surveillance plutôt qu'aux tâches d'investissement [0:18:37][0:18:49][0:19:02].
• La culture a fait de Bridgewater un "endroit très difficile pour travailler", où la peur d'être licencié était constante [0:19:40][0:19:54][0:31:52].

L'évolution et la militarisation des principes [0:24:21]

• Dalio a commencé à parler de ses "Principes" vers 2005, seulement après qu'il était déjà devenu milliardaire et que Bridgewater était une entreprise prospère [0:24:59][0:25:05][0:25:10].
  • Au début, même son partenaire de longue date, Bob Prince, les considérait comme "les trucs de Ray" plutôt que comme des vérités universelles [0:25:21][0:25:27][0:25:32].

    

• Après la prédiction perçue de la crise financière de 2008, Dalio a "militarisé" les principes, les créant et les supprimant continuellement, et les utilisant pour mettre les gens "à l'épreuve" [0:25:40][0:25:45][0:25:51][0:25:58].
• L'argument public de Dalio prétend que les principes ont conduit à un système de notation quantitative pour les employés afin d'identifier les meilleurs talents, une "méritocratie" [0:26:44][0:26:50][0:26:57][0:27:02].

  

  • Cependant, Copeland révèle que ce système était "truqué dès le début" pour s'assurer que Dalio était toujours la personne la mieux classée dans presque toutes les catégories importantes [0:27:14][0:27:21][0:27:27].
• Cette manipulation était évidente dans des anecdotes comme Dalio organisant des sondages impromptus pendant les réunions, même avec un professeur de Harvard comme Niall Ferguson, où ses employés étaient incités à voter en sa faveur, et son propre vote était pondéré plus lourdement [0:27:41][0:27:48][0:28:01][0:28:08][0:28:26][0:28:32][0:28:43][0:28:50].

  

  • L'absurdité s'étendait à un sondage entre Dalio et une personne des installations, où l'incitation économique du personnel dictait son vote [0:29:07][0:29:14].

La quête de Dalio pour l'héritage et l'image publique [0:37:25]

• Le but ultime de Dalio est d'établir un héritage en tant que grand chef d'entreprise, semblable à Steve Jobs ou Warren Buffett, motivé par ses pensées et ses principes plutôt que simplement par des rendements financiers [0:37:38][0:37:48][0:37:56][0:38:01][0:38:20][0:38:26].

  

  • Il était, selon les rumeurs, obsédé par Steve Jobs, cherchant Walter Isaacson pour écrire sa biographie et embauchant l'ancien lieutenant de Jobs, John Rubenstein [0:38:35][0:38:42][0:38:48].
  • La maîtrise des relations publiques de Dalio, illustrée par son apparition chez Oprah alors que ses concurrents allaient sur CNBC, l'a aidé à populariser son image [0:21:39][0:21:45][0:21:51].
    • Cependant, Dalio n'a jamais évoqué publiquement l'interview d'Oprah, probablement parce que ses commentaires de cette époque seraient considérés comme "inappropriés pour 2023" [0:22:08][0:22:13][0:22:26][0:22:32].

- L'affirmation de Dalio selon laquelle il était le mentor de P Diddy n'a pas été confirmée par les représentants de P Diddy [0:39:29][0:39:37].

• Sa promotion publique des principes, même lorsqu'ils se sont détachés de l'investissement réel, était un élément central de cette construction d'héritage [0:20:17][0:20:22][0:26:04][0:39:01].
• L'intérêt de Dalio pour les dirigeants autoritaires comme Poutine et Xi, et sa création d'un "Politburo" chez Bridgewater (inspiré de la Chine), reflètent un désir de contrôle et d'autorité incontestée [0:46:54][0:47:04][0:47:11][0:47:32][0:47:39][0:47:45].
  • Ce Politburo avait pour fonction d'enquêter sur toute personne que Dalio souhaitait, les employés se conformant malgré le fait qu'ils soient prétendument des penseurs indépendants [0:47:50][0:47:57][0:48:04][0:48:09].

La réalité du processus d'investissement de Bridgewater [0:34:36]

• Bridgewater décrit son approche d'investissement comme "systématisée" plutôt que purement quantitative, la distinguant des entreprises comme Renaissance Technologies [0:34:52][0:34:58][0:35:04].
• Malgré sa réputation, le livre de principes de Dalio offre peu d'informations substantielles sur l'investissement [0:19:59].

  

• Encore récemment, en 2018, l'équipe d'investissement de Bridgewater utilisait, selon les rumeurs, toujours Microsoft Excel, ce qui souligne un manque de technologie quantitative avancée par rapport aux principaux fonds spéculatifs [0:35:19][0:35:24].
• L'approche "systématisée" se résumait souvent à "une règle" ou "une théorie de l'histoire" plutôt qu'à des modèles quantitatifs robustes, en retard sur les normes de l'industrie qui ont évolué depuis les années 1990 et le début des années 2000 [0:35:30][0:35:35][0:35:42][0:35:49][0:35:55][0:36:01].
• Les "règles" de Dalio sont souvent descriptives et ouvertes à l'interprétation, contrairement à l'approche statistiquement rigoureuse nécessaire au trading moderne [0:36:14][0:36:23][0:36:31][0:36:39][0:36:49].
• Contrairement à Jim Simons de Renaissance Technologies, qui reconnaît ne pas comprendre pleinement chaque transaction, l'insistance de Dalio sur des règles que lui seul pouvait comprendre a fait que Bridgewater a pris du retard sur les véritables principaux fonds spéculatifs [0:36:59][0:37:05][0:37:10][0:37:18].

  

L'incapacité de Dalio à céder le contrôle et la performance de l'entreprise [0:44:47]

• Les fonds spéculatifs ont souvent du mal avec les plans de continuité au-delà de leurs fondateurs [0:44:47][0:44:53][0:44:59].
• Dalio a affirmé pendant deux décennies qu'il était sur le point de prendre sa retraite, avec un système en place, mais a constamment trouvé des excuses pour ne pas le faire, blâmant souvent ses subordonnés [0:45:44][0:45:51][0:45:57][0:46:02].
• Même après sa prétendue retraite, Dalio est resté au conseil d'administration et a suggéré de démarrer son propre fonds au sein de Bridgewater lorsque les investissements de l'entreprise sous la direction actuelle ont vacillé [0:46:09][0:46:14][0:46:19][0:46:24]. Cela démontre son besoin continu d'avoir "raison" [0:46:34].
• Son pouvoir reste important ; un simple tweet ou une déclaration publique exprimant un manque de confiance dans la direction de Bridgewater pourrait effectivement mettre fin à l'entreprise [0:50:04][0:50:09][0:50:14][0:50:20][0:50:25][0:50:31].
• La solide performance de l'entreprise, en particulier en 2008, a contribué à sa réputation, mais au cours des 13 dernières années (depuis 2011), les rendements ont été "extrêmement faibles" par rapport aux marchés et aux autres fonds spéculatifs [0:52:40][0:52:43][0:52:50][0:52:57].
  • Dalio a habilement présenté cette performance médiocre, affirmant que Bridgewater était "intendant du capital" plutôt que de perdre de l'argent [0:53:03][0:53:12].
• Les actifs de Bridgewater sous gestion ont diminué d'un sommet de 168 milliards de dollars à environ 125 milliards de dollars ou moins [0:53:18][0:53:26].
• Les frais de gestion élevés (autrefois supérieurs à 3 %) et les frais de performance sur toute performance brute (pas seulement la surperformance) ont permis à l'entreprise de générer des revenus importants, même avec des rendements modestes, un témoignage de la prouesse marketing de Dalio [0:53:33][0:53:41][0:53:48][0:53:55][0:54:01][0:54:09][0:55:39][0:55:45].
• Les confinements liés à la COVID-19 se sont avérés difficiles pour le système de Dalio, entraînant le licenciement de la plupart du personnel dédié à l'appareil des principes à la fin de 2021 ; le Politburo n'existe plus fonctionnellement [0:48:51][0:48:59][0:49:04][0:49:09][0:49:15].
• La tentative de Dalio de facturer à Bridgewater des droits de licence pour utiliser ses "outils de principes" après sa retraite a été rejetée, fournissant une excuse à la direction actuelle pour les abandonner [0:49:21][0:49:28][0:49:36][0:49:42].

  

Leçons tirées de l'histoire de Dalio [0:56:15]

• Copeland valorise le principe de Dalio de "confiance dans la vérité" - s'efforcer de ne pas mentir ou de trouver des excuses - bien que Dalio lui-même ait souvent omis de le suivre [0:56:33][0:56:40][0:56:46].
• Un point essentiel est l'importance de traiter directement les désaccords et de rechercher une "troisième option" plutôt que de simplement affirmer sa propre exactitude, une approche que Copeland applique dans son journalisme [0:56:53][0:56:59][0:57:04][0:57:10][0:57:16][0:57:22][0:57:27][0:57:32][0:57:38][0:57:45].
• Une autre leçon est que tout dans la vie n'a pas besoin d'un grand système ou d'une raison ; il est normal que les choses soient dues à la chance ou à la déception, et il est important de les dépasser [0:57:58][0:58:05][0:58:11].
• Le livre met en lumière des personnes chez Bridgewater qui, bien que n'étant pas puissantes, ont pris de petites positions et ont ensuite choisi de partir plutôt que de tolérer l'environnement, ce que Copeland trouve inspirant [0:58:19][0:58:25][0:58:30][0:58:37][0:58:42].

  

• En fin de compte, l'incapacité de Dalio à dépasser sa concentration singulière sur les principes, même dans la vie ultérieure, est présentée comme un aspect tragique de son parcours [0:59:55][1:01:02][1:01:09][1:01:14][1:01:19][1:01:25].